+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Варианты делегирования полномочий

Варианты делегирования полномочий

Если вы владелец интернет-магазина - наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум - целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете - делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

Делегирование полномочий в менеджменте

Делегирование полномочий — это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение. Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива.

Содержание Что это такое Виды делегирования в организации Участники процесса Цели делегирования Что можно делегировать, а что нельзя Этапы Восемь правил Типичные ошибки Выводы. Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.

Делегирование позволяет:. На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель. На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно.

Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях. Главный признак современного талантливого руководителя или владельца бизнеса — готовность без боязни доверить подчиненным часть работы, которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировав задачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения. Отрицание руководителем делегирования полномочий — демонстрация слабости и неуверенности в себе. В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично.

Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании. В процессе функционирования компании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляются документальным распоряжением.

Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаря благоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений между сотрудниками и руководителем. Делегирование полномочий — необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.

Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель делегирующее лицо несет еще большую ответственность за исполнение действия подчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностью своего выбора — человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.

Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности.

Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:. В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.

В большинстве случаев управленец руководствуется следующим правилом — всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы.

Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент. Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные. Выбор сотрудника, которому можно доверить часть управленческих функций — ответственный и сложный процесс.

Если руководитель опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из подчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоит обратить внимание на 3 важных момента:.

Управление персоналом — творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно. При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и передачи части ответственности за новые полномочия.

Иначе, выполняя новые функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством со стороны других сотрудников. Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем — сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле. Важно найти золотую середину.

Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды. Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.

В заключение хочется сказать, что делегирование полномочий — это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности.

Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника. А вы когда-нибудь сталкивались с делегированием? Расскажите нам, будьте первым, кто прокомментирует публикацию! Понравилась статья? Ставьте оценку и делитесь с друзьями :. О проекте Правила Вопросы и ответы.

Автор статьи: Виктория Пчелинова. Оцените статью:. Автор статьи Виктория Пчелинова Фрилансер, креатив и бизнес. Новые статьи. Оставить комментарий Отменить ответ Ваше имя:. Ваш комментарий:.

Делегирование полномочий без досадных ошибок

Делегирование полномочий — что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства? Звучит резковато, поскольку действительно хороший босс и сам работает, и других организует, но вопрос правильного делегирования функций и полномочий действительно важен. Чем лучше руководитель умеет передавать свои функции на нижестоящий уровень, тем эффективнее компания, тем лучше она адаптируется к изменениям и тем проще управляется.

Делегирование лат. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев. Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут — по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности. Другой пример — приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

Затем, по мере роста количества заказов, а вместе с ними и оборота магазина, супружеская чета не справляется со всеми полномочиями и принимает на работу двух сотрудников: менеджера по работе с клиентами и водителя-курьера.

Им они делегируют часть своих полномочий, менеджер занимается заказами, а водитель-курьер ездит к поставщикам за товаром. Высвободившееся время ИП с женой направляют на решение тех задач, от которых зависит прибыльность их бизнеса: муж начинает больше времени уделять аналитике, чтобы понять откуда приходят клиенты и как сделать так, чтобы их стало больше, а жена начинает заниматься маркетингом и рекламной кампанией в интернете.

По мере роста прибыльности бизнеса, предприниматели набирают новых сотрудников, делегируя им свои полномочия и направляя все свое время, внимание, знания и умения на самые важные аспекты их бизнеса.

Кстати, в этом примере упоминалась курьерская служба. Перепоручение им функций по доставке заказов клиентам в данном случае не является делегированием. Это уже аутсорсинг. От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы.

Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи — это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе — это уже делегирование полномочий руководства. Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее.

В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия — следующему управленческому звену.

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:. Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:.

Что можно делегировать Передавать на другой уровень управления рекомендуют не все функции, а только те, которые не затрагивают ключевых вопросов менеджмента организации:. Роман Кожин - предприниматель. Я веду бизнес уже й год. При чем это были абсолютно разные проекты: студия загара, интернет-магазин сантехники, центр обучения, интернет-СМИ. Любой начинающий предприниматель сталкивается с тем, что в начале становления проекта денег не много, поэтому нет возможности содержать большой штат сотрудников.

В итоге приходится многие вопросы решать самому или небольшой командой. Как руководитель бизнеса, я всегда старался вычленить рутинные обязанности, которые отнимают много времени и не сильно влияют на количество прибыли в компании и делегировать их сотрудникам. Например, когда я открывал интернет-магазин, то сам устанавливал движок, настраивал его. Но со временем, всю техническую работу, касающуюся технических моментов работы сайта я делегировал программистам. Они эту работу делали лучше и качественнее.

Освободившееся время я направил на те области бизнеса, которые влияли на увеличение прибыли. В случае с интернет-магазином это были. В центре обучения мы с нуля создавали отдел продаж, который занимался обзвоном клиентов.

Сначала все делал сам, звонил клиентам, выяснял причины по которым они не оплатили обучающий курс, создавал ответы на возражения и все это компилировал в скрипты продаж. Потом начал нанимать сотрудников, которые работали по созданным мною скриптам продаж.

Все разговоры записывались и моя задача уже была контролировать продажников, улучшать скрипты продаж. Еще через какое-то время из трех работавших на тот момент менеджеров я выбрал самого опытного и профессионального у которого были лучшие результаты и сделал его начальником отдела продаж. Все функции по контролю работы за этим отделом были переданы ему и теперь уже он проверял и координировал работу менеджеров, а мне ежедневно присылал результаты работы за предыдущий день.

По этим результатам я контролировал работу отдела и если показатели были неудовлетворительными, то созванивался с начальником отдела и выяснял причины. Итак, обычно не делегируются:.

Видео: Проблемы делегирования 5 основных принципов делегирования Принцип 1. Делегировать полномочия только прямому подчиненному.

Нельзя обращаться к нижестоящим сотрудникам через голову их непосредственных руководителей. То же касается делегирования по горизонтали: нельзя передавать функции сотруднику другого подразделения только по договоренности с руководителем этого подразделения.

Принцип 2. Передавать полномочия только с определенной целью. Просто так, для престижа или из-за нежелания выполнять какие-либо функции — нельзя. Принцип 3. Делегируемые функции должны быть выполнимыми.

Нельзя передавать полномочия, если вы понимаете, что работник с ними не справится из-за недостаточных знаний либо нехватки времени. Хотя такая практика имеется — когда руководитель хочет найти повод для увольнения подчиненного. Но это плохой пример. Принцип 4. Ответственность за делегированные полномочия лежит на руководителе.

Если ожидаемого результата не будет, виноват тот, кто изначально должен был исполнять функции. Не объяснил, не помог или изначально дал невыполнимое задание. Принцип 5. Делегирование должно мотивировать сотрудника.

Если передача функций воспринимается как тяжкая обуза, эффекта от делегирования не будет. Выпишите списком все те функции, которые вы выполняете. Отметьте те функции. Другим знаком или пастой другого цвета выделите те функции, от которых зависит будущее вашей организации, которые влияют на ее ключевые показатели размер выручки , эффективность, география присутствия на рынке и т. Еще лучше будет какое-то время вести учет времени хронометраж. Это может быть неделя, месяц.

Высокоорганизованные предприниматели и менеджеры делают это на постоянной основе. Вы удивитесь сколько времени у вас уходит на неприоритетные проекты и задачи, которые можно делегировать другим людям. Прежде всего определяем, делегируемые функции будет выполнять кто-то из уже действующих сотрудников или же лучше взять отдельного сотрудника на новый фронт работ.

Чтобы правильно выбрать подчиненного из числа имеющихся для передачи ему функций, нужно учесть три основных момента:. Чтобы быть полностью уверенным, можно поручить сотруднику расширенную задачу в рамках его собственного функционала — это покажет, готов ли он к более масштабным обязанностям. Проще всего издать распоряжение о возложении на работника новых функций.

Это не потребует много времени. Однако в большинстве случаев такое отношение демотивирует сотрудника. А вот если вызвать его, составить обстоятельный разговор, разъяснив необходимость и важность передачи полномочий именно этому человеку, спросить его мнение, предложить поддержку и постоянное кураторство или наоборот, самостоятельность, если для сотрудника это важный фактор — тогда сухая бумажка с перечислением функций будет воспринята с энтузиазмом.

В процессе передачи полномочий обговариваются а лучше — прописываются в распоряжении цели, задачи, промежуточные контрольные точки исполнения полномочий. Наилучший вариант — совместно с работником составить детальный план работы с новыми функциями и обязательно ответить на все его вопросы. Всю структуру управления финансами выстраивал с нуля. Проблемы делегирования я решаю с помощью создания качественных должностных инструкций и обучения.

Первых сотрудников я обучал всему сам. И однажды, когда увольнялся один из ключевых сотрудников, то я подумал, что проблем с обучением нового сотрудника у меня не возникнет. Но за время работы первого сотрудника в его работе появилось много новых мелочей и нюансов, с которыми я не был знаком.

Пришлось во все вникать самому, на что ушло много времени. Поэтому одновременно с освоением этих нюансов я начал переписывать должностные инструкции. Раньше это были формальные инструкции, как, наверное, во многих компаниях. Мы превратили их в пошаговое обучение, которое показывает что нужно делать сотруднику, в какой последовательности.

Все шаги сопровождаются скриншотами и видеоуроками. В случае необходимости сотрудники сами вносят исправления и дополнения. А чтобы не было ошибок, мы сделали так, чтобы все сотрудники были взаимозаменяемыми и проверяли друг друга, за что выплачиваем премии.

Когда нагрузка на наш отдел выросла и я стал тонуть в делах, то снова меня выручили инструкции.

Как правильно делегировать полномочия

Делегирование полномочий — это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника, но однажды ученик может превзойти своего учителя.

Например, есть директор магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и сдает кассу. В один прекрасный день директор поручает эту задачу своему кассиру, чтобы облегчить себе нагрузку.

Он объясняет сотруднику, как это делать, как считать и как печатать отчеты для бухгалтерии. И теперь кассир занимается этим вместо руководителя. Это и есть делегирование полномочий. Или еще один пример. Шеф-редактор каждый день пишет по новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы — основательную редактору и составление контент-плана приходится откладывать.

Это может привести к ухудшению не только качества текстов, но и эффективности редактора. И вот, в редакции как раз появился новый стажер, которого нужно занять работой. Шеф-редактор делегирует ему полномочия — написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как писать заголовок и бэкграунд, а дальше отпускает в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет стажера — как он справляется с этим.

Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет корректуре больше времени. Так, делегирование полномочий встречается повсеместно. Бизнес-тренеры и менеджеры единодушны во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее компания управляется. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.

Однако очень часто руководители не поручают задачи и обязанности, потому что боятся этого. Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого.

Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий. Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:. Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:.

Руководители делят полномочия на два вида: линейные и штабные. Пройдемся по каждому из них. Это поможет понять суть делегирования и то, как организовать передачу задач.

Линейные полномочия — это те полномочия, которые передаются от руководителя к подчиненному сотруднику. Такие обязанности и задачи формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность.

По итогу получается цепочка команд. Штабные полномочия — это те полномочия, которые не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Такие полномочия имеют отличия между собой:. Делегирование является беспроигрышным вариантом, если все сделано правильно. Однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно.

Чтобы определить, когда делегирование является актуальным, нужно задать себе пять ключевых вопросов:. На основе этих вопросов можно выбрать и человека, которому выпадет честь делегирования полномочий. Используйте следующие принципы для успешного делегирования:. Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться?

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно. Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда. Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность. Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями.

Делегируйте на самый низовой организационный уровень. Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие.

Обязательно дайте знать, что в случае чего вы готовы помочь. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу. Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию.

Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Как говорится, договоритесь об этом сразу на берегу. Это его работа, и ему следует ответственно подходить к рабочей задаче. Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия.

Важно, чтобы у сотрудника появилось желание взяться за обязанность, которую вы пытаетесь делегировать. Обсудите сроки, когда приняли решение делегировать полномочия.

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты. Например, после обеда — предварительная оценка, а вечером — составление планов на завтра. Дайте возможность человеку высказаться, задать вопросы. Если ответы очевидны, то ни в коем случае не злитесь — некоторые нюансы могут для вас прописными истинами, но не для сотрудника. Это работает и в обратную сторону — поинтересуйтесь у него, как он планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов. После инструкции по делегированию полномочии появляется логичный вопрос — а что, собственно точно можно доверить сотруднику?

Безусловно, каждый руководитель самостоятельно решает для себя, что стоит поручить подчиненному, а что нет. Однако в том случае, если вы не имеете представления о том, что делегировать, то обратитесь за помощью к этой подсказке:. Чтобы не потерять контроль над функционированием компании, руководителям рекомендуется не передавать следующие полномочия, а именно:.

Что еще нужно избегать при делегировании полномочий? Нередко руководители допускают ошибки, которые вредят общему рабочему процессу. Если передать полномочие сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать задачу человеку, который не является вашим прямым подчиненным. Или спускать вниз проект, который поручили вам.

В таком случае высок риск провала или работа будет выполнена некачественно. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его стремятся уволить, а повод все не находится. Это ошибка может случиться и тогда, когда передача происходит в последний момент, а сроки поджимают. Спешка немногим идет на пользу. Не забывайте обозначать сроки.

По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако не всегда так происходит. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. Как говорится, не надо так. К сожалению, так случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки. Например, человеку, у которого совсем нет опыта в каком-то конкретном вопросе.

С другой стороны, это может быть проверка на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. Найдите в себе, как руководителе, время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, то это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе.

Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы — для него это будет крайне полезно. Иначе по итогам рабочего может оказаться, что сотрудник принесет вам совсем не то, что ожидали.

В менеджменте существуют различные модели и виды делегирования задач и полномочий. Расскажем об этом далее. Полное делегирование — это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем.

Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера. Существует и обратное делегирование полномочий , когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя. Все виды делегирования осуществляются на различных этапах передачи полномочий. На завершающем этапе полномочия высшего руководителя ограничены и осуществляются только на ближайших уровнях подчинения. Тогда менеджеры вправе принимать оперативные решения самостоятельно.

Все модели делегирования имеют свои недостатки и преимущества. Наиболее эффективными считаются те модели, которые предоставляют сотруднику полномочии на свободу действий , но при этом предполагают и наличие контроля со стороны руководителя.

В общем смысле делегирование власти — это способность людей, групп, партий или государства передавать полномочия другим субъектам. В этом состоит принцип федерализма. Политическая власть отличается от иной определенными особенностями, в том числе и способами ее делегирования.

Она базируется на принципах всеобщности, моноцентричности и общеобязательности для всех других видов власти. Государство может делегировать часть политической власти путем создания разнообразных государственных образований. К примеру, федераций, штатов, конфедераций. Для этих целей разрабатывались специальные модели и концепции.

Рассмотрим делегирование политической власти на примере США. Это государство применяет концепцию дуалистического федерализма. Ее суть в том, что самостоятельные и независимые субъекты штаты по взаимному соглашению создают общую федерацию. При этом руководители федерации и органы штатов имеют самостоятельные полномочия и не вмешиваются в деятельность друг друга.

Primary Menu. Результат поиска для:. Содержание статьи: 1 Виды делегирования полномочий 2 Модели делегирования полномочий 3 Делегирование политической власти 4 Пример делегирования политической власти. Преимущества делегирования.

Делегирование полномочий — что это такое в менеджменте?

Если вы владелец интернет-магазина - наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум - целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете - делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью. Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития.

Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес. Действительно, основными причинами, по которым руководители , особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:.

На начальном этапе достаточно одного человека - он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени - пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени - пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично - значит, вы приблизительно знаете его потенциал.

Если это незнакомый человек - посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание. Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени - смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда.

Если вам нужен постоянный работник - лучшим выходом станет аутсорс. Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время.

Не злитесь на сотрудника: это нормально. Если вы далеки от этой сферы - придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше. Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя - пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе. Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять.

Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл. Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно. Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях - практикой.

Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно.

Спрашивайте его:. Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто "нравится-не нравится" здесь не прокатит. Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время.

Только не говорите: "Я же знал, что из этого ничего не получится! Бороться и искать, найти и не сдаваться, - так говорил герой романа "Два капитана". А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше. Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий. Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст.

Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Получите все и сразу: поддержку 24х7, адаптивные шаблоны, рекомендации по продвижению. Университет InSales. Зачем нужно делегировать полномочия? Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться - так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.

Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам? Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями - тогда есть смысл подумать о замене.

А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец! А может, не надо делегировать? Сам все сделаю! Но ведь они сами не справятся, скажете вы.

Попробуем развеять эти страхи Действительно, основными причинами, по которым руководители , особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие: Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить.

Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться - в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих. Процесс делегирования полномочий - дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: "так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это".

Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу - все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить - значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее. Великий русский авось, или, по-простому, "и та-а-ак сойдет" - здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один? Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина? Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс.

Виды делегирования полномочий

Делегирование полномочий — это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение. Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Содержание Что это такое Виды делегирования в организации Участники процесса Цели делегирования Что можно делегировать, а что нельзя Этапы Восемь правил Типичные ошибки Выводы.

Делегирование полномочий — это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него.

Делегирование полномочий

Понятие делегирования предполагает передачу задания, ответственности и полномочий от руководителя к другому человеку и становится важным элементом управления компанией. Руководителю важно понимать, что стоит передать на исполнение персоналу, чтобы получить желаемый результат делегирования. Несмотря на индивидуальность и особенности управления разными бизнес-процессами, существует ряд случаев, при которых это необходимо:. Управление предприятием требует вовлеченности в бизнес-процессы и контроля над функционированием компании. Именно поэтому часть полномочий нельзя переложить на других. Делегирование полномочий подчиненным — это основной инструмент эффективного менеджмента, который позитивно влияет на все ступени организации. Оно позволяет охватить большее количество важных вопросов. К вопросу перенаправления обязанностей и прав сотрудникам нужно подходить с полным осознанием необходимости этого процесса для дальнейшего развития вашей компании, ведь ни один руководитель не может решать все вопросы самостоятельно.

Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила

Полномочиями принято называть право и ответственность по использованию ресурсов компании, самостоятельному принятию решений, реализации управленческих решений. Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя подчинённому, а далее вниз по уровням оргструктуры. Руководитель, наделённый линейными полномочиями, также обладает правом принимать решения по ряду вопросов, не согласуя их с руководством других подразделений. Линейная цепочка передачи полномочий позволяет придерживаться принципа единоначалия, который подразумевает, что работник получает распоряжения только от своего непосредственного руководства, что исключает путаницу, противоречивость указаний или размытие границ ответственности. Из недостатков линейной концепции управления можно назвать замедление информационного обмена между звеньями при удлинении цепочки уполномоченных лиц.

Делегирование полномочий - что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства?  Делегирование полномочий – что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства?.

Делегирование полномочий и ответственности в организации

В менеджменте существуют различные модели и виды делегирования задач и полномочий. Расскажем об этом далее. Полное делегирование — это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще.

Далеко не все руководители согласны с тем, что делегирование полномочий другим лицам действительно необходимо. Некоторые менеджеры убеждены, что эта система плохо работает, аргументируя свою позицию недостаточной компетентностью сотрудников. Из-за такого подхода компании очень часто упускают выгодные возможности и не развиваются стратегически, а сами руководители жертвуют своим здоровьем, семейными отношениями, свободным временем.

Умение делегировать полномочия — одна из важнейших черт современного руководителя. Я бы даже назвал это умение лакмусовой бумажкой, по которой довольно легко понять, насколько хорош или плох тот или иной начальник. К написанию этой статьи меня подтолкнул удивительный факт - многие окружающие меня люди не просто не понимают важности этой функции, но и ещё на основании этого заблуждения неправильно оценивают деятельность некоторых управленцев. Хорошим управленцем считается руководитель, который стремится непосредственно контролировать все сферы деятельности своего подразделения организации, участка и т.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ полномочий и Обратное делегирование. Ошибки руководителя в бизнесе. Филипп Богачев
Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.